Главная » Кадровые функции руководителя » Основные направления кадровой работы руководителя


Поиск по сайту

УПРАВЛЕНИЕ

Развитие науки управления
Сущность управленческой деятельности
Элементы теории организации
Функция целеполагания
Функция прогнозирования
Функция планирования
Функция организации
Функция принятия решения
Функция мотивирования
Коммуникативная функция
Функция контроля и коррекции
Кадровые функции руководителя
Производственно-технологические функции
Производственные (комплексные) функции управления
Перцептивные процессы в управлении
Мнемические процессы
Мыслительные процессы в управлении
Интеллект руководителя
Регулятивные процессы в управлении
Процессы принятия управленческих решений
Коммуникативные процессы в управленческой деятельности
Эмоционально-волевая регуляция состояний
Мотивация деятельности руководителя
Руководство и лидерство
Способности к управленческой деятельности


 
Основные направления кадровой работы руководителя

Экономичность этого метода, комплексность получаемой посредством него информации о кандидате, а также его высокая прогностичность обусловили его широкое распространение. В ряде случае используется метод сочинений (рефератов) о том, как кандидаты видят свою профессию и как она согласуется с их жизненными ценностями и планами. Посредством предварительного «культурного отсева» может исключаться значительная часть первоначальных кандидатов (по данным ряда исследований, например, до 90%) [164]. Однако та часть кандидатов, которая прошла этот отсев, получает явные приоритеты: с ними проводится собеседование — обычно на высшем уровне, т.е. с непосредственным участием руководителя организации. Поэтому техника «личного собеседования по найму» должна являться частью всего арсенала управленческих умений и знаний. Овладение ею, равно как и учет психологических особенностей собеседника-кандидата, его состояния в момент собеседования — все это крайне важно для реализации общей кадровой функции руководителя.

Определение системы заработной платы, льгот, а также стимулирования в целом связано со следующим, важнейшим, этапом кадровой работы. Его сущность была рассмотрена при анализе функции мотивирования. Задача данного этапа состоит в том, чтобы как можно эффективнее и полнее мотивировать уже отобранный персонал на выполнение предписываемых работ. Основными задачами данного этапа являются: определение наиболее адекватной характеру каждой конкретной деятельности системы оплаты труда (ее размера, типа, обоснованности, перспектив роста и т.д.); установление наиболее действенной системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование самого содержания труда с целью придания ему функции мотиватора. В последнее время в связи с повышением культурно-образовательного уровня персонала, возрастанием меры «личностной сложности» работников, все острее проявляется следующая психологическая проблема. Из-за больших индивидуальных различий работников и их личностной вариативности (различий в запросах, интересах, жизненных целях и ценностях) традиционная — унифицированная система льгот часто уже не срабатывает. В связи с этим был предложен новый принцип предоставления льгот, который обозначается как «система вознаграждения по принципу самообслуживания» («принцип кафетерия»). Работнику разрешается и даже предписывается самому выбирать в установленных пределах ту совокупность льгот, которая лично его наиболее устраивает. Большую мотивирующую роль при этом выполняют уже не только сами льготы, но и «ощущение свободы» в их выборе.

Этап адаптации предполагает осуществление кадровой работы и ее координацию руководителем в двух основных направлениях. Во-первых, это организация собственно профессиональной адаптации нового работника. Как правило, исходный профессиональный уровень новичка не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации. Это несоответствие в случае невнимания к нему будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению. Вполне закономерно поэтому то большое внимание, которое уделяется в эффективных организациях «профессиональной доводке» новичков (в том числе и лично со стороны руководителя). Такая «доводка» осуществляется в разных формах: «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепления к новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др. Во-вторых, не менее значима и социальная, или организационная адаптация. Вхождение в организацию — это не только «новая работа», но и «новая социальная микросреда» с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом. По данным психологических исследований, социальная адаптация оказывается обычно и более сложной, и более значимой в общей структуре адаптационного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации могут быть эффективно скорректированы специальными мероприятиями, то сложности социальной адаптации значительно труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении адаптации состоит, естественно, не в том, что он должен лично адаптировать всех поступающих в организацию. Его обязанность — это разработка и постоянная координация системы профессиональной и социальной адаптации.

Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся пекле завершения этапа адаптации различия в профессиональной компетентности и личностных качествах работников делают необходимой следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это — оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий. «Сердцевиной» кадровой работы руководителя как раз и выступает оптимальное распределение работников по видам и сферам труда на основе их профессионально-личностных характеристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают, что до 40% всего времени руководителя, связанного с реализацией кадровых функций, посвящено именно этому направлению.

В особой мере это относится к подбору и расстановке управленческих кадров среднего и высшего звена. «Цена ошибки» в выборе исполнителей, конечно, велика. Однако она несоизмеримо выше при выборе руководителя. Специфика этого вида кадровой работы в значительной мере зависит от уровня руководителя. По отношению к руководителям низшего и среднего звена подбор и расстановка кадров направлены, в основном, на нахождение и определение исполнителей, их распределение по участкам работ. Как отмечает Л. Якокка, «Самое значительное, что может сделать менеджер — это нанимать пригодных для деятельности новых работников». По отношению к руководителям высшею звена это утверждение еще более справедливо, но с уточнением: речь должна идти о поиске и найме не исполнителей, а руководителей промежуточных звеньев управления. Как отмечал Г. Форд, «самый большой наш капитал — это управляющие», непосредственно руководящие производством и координирующие его работу.

 



 

Яндекс.Метрика

bbion