Главная » Кадровые функции руководителя » Функции руководителя при работе с персоналом


Поиск по сайту

УПРАВЛЕНИЕ

Развитие науки управления
Сущность управленческой деятельности
Элементы теории организации
Функция целеполагания
Функция прогнозирования
Функция планирования
Функция организации
Функция принятия решения
Функция мотивирования
Коммуникативная функция
Функция контроля и коррекции
Кадровые функции руководителя
Производственно-технологические функции
Производственные (комплексные) функции управления
Перцептивные процессы в управлении
Мнемические процессы
Мыслительные процессы в управлении
Интеллект руководителя
Регулятивные процессы в управлении
Процессы принятия управленческих решений
Коммуникативные процессы в управленческой деятельности
Эмоционально-волевая регуляция состояний
Мотивация деятельности руководителя
Руководство и лидерство
Способности к управленческой деятельности


 
Функции руководителя при работе с персоналом

Существует определенный симптомокомплекс личностных качеств и черт руководителя, которые в наибольшей мере содействуют реализации этой функции. К ним относятся: уверенность в себе, вежливость и приветливость, чувство юмора, умение ценить время и уважать мнения других, готовность брать ответственность на себя и не искать «козлов отпущения», искренний интерес руководителя к подчиненным, в целом — ориентация на человека. Осознание большой значимости психотерапевтического начала в деятельности руководителя привело к возникновению новых подходов и понятии б современной теории управления — таких, в частности, как «менеджмент, обращенный к человеку», «менеджмент с человеческим лицом» и др. Как отмечал И. Кант, «человек — это цель, а не средство». Однако сложность и объективное противоречие управления в том и состоит, что руководитель самой своей ролью в системе ставится в положение, когда он должен относиться к другим как к средству. От того, насколько он сможет найти компромисс между «моральным императивом» И. Канта и необходимостью манипуляции людьми как средством достижения конечных целей -организации, зависит климат внутри нее и эффективность достижения ее целей. Иллюстрируя сущность психотерапевтической функции, Т. Питере и Р. Уотерман отмечают: «Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам, уважайте их достоинство; будьте с ними внимательны. Смотрите на них не как на капиталовложения и автоматику, а как на главный источник роста производительности».

Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей. Как и любая иная форма контроля, дисциплинарная функция должна не сводиться лишь к «констатирующе-карательным» мероприятиям, а выполнять более общую задачу — задачу эффективной организации исполнения в целом, корректировать и направлять его. И хотя одно из основных правил управления состоит в том, что «руководитель обязан критиковать», эта критика должна быть конструктивной. Она должна сохранять достоинство критикуемого, подсказывать пути совершенствования его работы и поведения. В деятельности руководителя всегда велик соблазн «соскальзывания» на меры дисциплинарного воздействия, «голого администрирования» (в силу их легкости и кажущейся эффективности). Однако, как гласит один из постулатов японского менеджмента, «ошибка — это не повод для немедленного наказания, а причина для поиска ее источников и их устранения». Наказание — это, конечно, действенное средство избежать ошибок в будущем; но еще более конструктивным средством является обнаружение самих причин ошибок и способов избежать их в будущем. Экспертно-консулътативная функция включает три основных аспекта.

Во-первых, это реализация в деятельности руководителя потенциала обобщенного управленческого качества, которое обозначается понятием профессиональной колтетентности. По отношению к кадровым проблемам это наиболее важно, поскольку профессиональная компетентность есть не только важное условие личной работы руководителя, но и наиболее действенный способ влияния на персонал своим личным примером.

Во-вторых, это роль данной функции в решении одной из важнейших задач управления — задачи распределения работ внутри организации, задачи делегирования полномочий. Главное условие эффективности процесса делегирования — адекватный учет всех особенностей исполнителей, персонала (как личностных, так и профессиональных). Поэтому руководитель должен быть «диагностом», своего рода экспертом в определении этих особенностей, а уже потом и на основе этого — распределителем полномочий.

В-третьих, это проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий (индивидуальных и групповых), направленных на помощь исполнителям в реализации ими производственных функций. Существует ряд требований к организации и проведению такого рода собеседований — «бесед о результатах с целью контроля»; определена общая структура их подготовки и проведения, включающая следующие основные этапы:

— заблаговременное объявление о дате собеседования для того, чтобы исполнитель мог подготовиться к ней;

— непосредственная подготовка собеседования и определение места и условий его проведения;

— создание в начале беседы соответствующей — благоприятной атмосферы, снимающей у подчиненных вполне естественную тревогу, напряженность, страх, скованность;

— высказывания подчиненных о результатах, достигнутых за контрольный срок, и оценка руководителем этих результатов, вообще — мнения о них;

— высказывания руководителя по этим же вопросам с максимально возможным обоснованием излагаемой точки зрения;

— этап обсуждения и выработки совместной оценки событий;

— этап планирования действий на будущее;

— этап выработки уточненного варианта рабочих целей подчиненных на предстоящий период.

По итогам беседы рекомендуется составлять краткую «памятную записку», скрепленную подписями обеих сторон. Наряду с тремя главными — отмеченными выше аспектами экспертно-консультативной функции, существуют и иные ее формы. Так, достаточно часто руководитель выступает в роли эксперта при проверках, ревизиях других организаций — например смежников. Это ставит его в психологически очень своеобразную ситуацию «внешнего эксперта». Кроме того, руководитель может осуществлять эту функцию и в форме так называемого экспертарования проектов и др.



 

Яндекс.Метрика

bbion