Главная » Процессы принятия управленческих решений » Структурная организация процессов принятия управленческих решений


Поиск по сайту

УПРАВЛЕНИЕ

Развитие науки управления
Сущность управленческой деятельности
Элементы теории организации
Функция целеполагания
Функция прогнозирования
Функция планирования
Функция организации
Функция принятия решения
Функция мотивирования
Коммуникативная функция
Функция контроля и коррекции
Кадровые функции руководителя
Производственно-технологические функции
Производственные (комплексные) функции управления
Перцептивные процессы в управлении
Мнемические процессы
Мыслительные процессы в управлении
Интеллект руководителя
Регулятивные процессы в управлении
Процессы принятия управленческих решений
Коммуникативные процессы в управленческой деятельности
Эмоционально-волевая регуляция состояний
Мотивация деятельности руководителя
Руководство и лидерство
Способности к управленческой деятельности


 
Структурная организация процессов принятия управленческих решений

Следует различать две разновидности подобных решений. В первой из них вся группа реально (актуально) включается в процедуру решения. Решение вырабатывается в условиях непосредственного контакта всех членов группы. Во второй — в процесс решения актуально включаются лишь некоторые представители («делегаты») тех или иных организационных подструктур организации. Они, однако, воплощают позиции всех иных членов соответствующих подструктур. Второй случай наиболее характерен для крупных организаций, в которых либо нет практической возможности вовлечения в процедуры решения всех их членов, либо такое вовлечение просто не является эффективным и оправданным.

Этот тип решений значительно реже встречается в практике функционирования организаций. Однако по своей значимости именно он является главным. К этим решениям прибегают (и, что главное, обязаны прибегать) организации и их руководители в наиболее важных, определяющих — стратегических моментах их функционирования. Поэтому такие решения обозначаются как совместно-стратегические.

В данном типе решений происходят важные изменения функциональной роли субординационного (иерархического) и координационного (паритетного) механизмов их выработки. Изменяется пропорция единоначалия и коллегиальности в их принятии. Дело в том, что хотя процедурно в процессе подготовки этих решений руководитель сохраняет за собой свой статус и властные полномочия, все же в моменты принятия решения определяющая роль нормативно может отводиться всей группе (организации). Она при этом играет решающую роль в принятии окончательного варианта выбора. Иногда процедуры такого рода решений нормативно регламентируются таким образом, чтобы «оставить решающее слово» именно за группой. Поэтому они выступают в качестве своеобразного противовеса иерархическому началу в принятии управленческих решений. Следовательно, в совместно-стратегических решениях имеет место не только изменение, но и как бы инверсия, иерархического и координационного аспектов их выработки.

Метаколлегиальный уровень. Одной из особенностей подавляющего большинства организационных систем управления является, как уже отмечалось, их включенность в более общие организационные системы. В силу этого руководитель организации, являясь иерархически высшим лицом по отношению к ней, одновременно и обязательно включается в некоторую более общую структуру управления, но уже на правах рядового члена. В этой общей (вышестоящей) организационной системе руководитель выступает носителем интересов управляемой им организации, персонифицирует их. Но, участвуя в ней, руководитель также постоянно ставится в ситуации выработки решений. В результате возникает очень своеобразный класс решений, а его специфика состоит в следующем. Во-первых, функционируя в более общей организационной структуре, руководитель обязан учитывать интересы управляемой им группы. Однако он лишен возможности непосредственного контакта с ней и учета ее коллегиального мнения. Наоборот, он непосредственно испытывает воздействие, а часта — давление другой организации. Оно может и не совпадать с интересами той группы, которую представляет руководитель. Во-вторых, ключевые особенности этих решений связаны с их ярко выраженным маргинальным характером. С одной стороны, руководитель обязан выражать интересы своей организации. С другой — он, выступая членом более общей организационной системы, должен подчиняться ее правилам и нормам. В результате возникает феномен «удвоения референтных групп» решения. Эти две позиции не всегда
(а реально — редко) гармонируют, но, напротив, часто вступают в антагонистические отношения. Все это качественно отличает данные решения от уже рассмотренных форм управленческих решений. Они обозначаются понятием маргинальных решений.

 



 

Яндекс.Метрика

http://promspravka.su