Главная » Элементы теории организации » Адхократические (органические) структуры


Поиск по сайту

УПРАВЛЕНИЕ

Развитие науки управления
Сущность управленческой деятельности
Элементы теории организации
Функция целеполагания
Функция прогнозирования
Функция планирования
Функция организации
Функция принятия решения
Функция мотивирования
Коммуникативная функция
Функция контроля и коррекции
Кадровые функции руководителя
Производственно-технологические функции
Производственные (комплексные) функции управления
Перцептивные процессы в управлении
Мнемические процессы
Мыслительные процессы в управлении
Интеллект руководителя
Регулятивные процессы в управлении
Процессы принятия управленческих решений
Коммуникативные процессы в управленческой деятельности
Эмоционально-волевая регуляция состояний
Мотивация деятельности руководителя
Руководство и лидерство
Способности к управленческой деятельности


 
Адхократические (органические) структуры

Традиционные структуры (их еще называют «жесткими», «механистическими», «неадаптивными») все чаще стали на практике уступать место принципиально новому их классу — классу адаптивных (или органических) структур. Для того чтобы подчеркнуть принципиальные различия этих двух классов, понятию бюрократии (от которой, в конечном итоге, произошли все разновидности структур первого класса) противопоставляется понятие адхократии, адхократичесісих структур (от лат. adhocracy — ad hoc — специальный, предназначенный для данного случая; и греч. kratos — власть, господство). Адхократические (органические) структуры — это не вариация и не модификация бюрократического принципа. Они строятся на принципах и идеях, радикально отличных от него. Внутри данного класса выделяются четыре основных типа структур: проектная организация, матричная структура, организация конгломератного типа и свободная структура.

Проектная организация — это временная структура, созданная для решения конкретной задачи и объединяющая наиболее квалифицированных сотрудников организации для максимально эффективного ее решения. Она, конечно, не предназначена для построения организации в целом, однако существенно облегчает решение многих и притом наиболее сложных внутриорганизационных задач, а тем самым и содействует деятельности организации в целом. Главные ее преимущества — концентрация лучших сил на каком-либо участке работы, задачах, создание «ориентирован ной-на-цель команды».

Матричная организация — самый, пожалуй, известный вариант проектной организации и всего класса адаптивных структур, получивший наибольшее распространение. Главная черта матричной организации — это двойное подчинение проектной (шире — рабочей) группы. Эти группы («проекты») подчиняются одновременно и руководителю проекта, и руководителю того функционального отдела, в котором они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями, а руководители функциональных служб сохраняют свои линейные полномочия. Баланс этих полномочий может сильно варьироваться, а его отклонения либо в сторону власти руководителя проекта, либо — линейного руководителя как раз и определяются спецификой конкретной управленческой или производственной задачи. Схематическое изображение матричной организации представлено на рис. 8.

Рис. 8. Матричная организация

Матричные структуры в целом более гибки, используют преимущества функциональных и дивизиональных структур в сочетании с преимуществами свободных структур, открывают большие возможности для координации работ, они более динамичны и «резистентны» к внешним воздействиям. Однако им присущи и недостатки, главный из которых — их сложность и, как следствие, трудная для руководителя и непонятная для исполнителя форма организации. Большие проблемы возникают также из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что не вполне отвечает фундаментальному принципу управления — принципу единоначалия. Это, в частности, является источником перманентных конфликтов как между линейными и проектными руководителями, так и между членами проектных групп. Менее зримым, очевидным и измеримым становится результат работы каждого исполнителя, затрудняется его оценка. Дополнительные трудности возникают и в налаживании межличностных отношений. Особо необходимо подчеркнуть, что в собственно психологическом плане матричная структура ставит исполнителей в двойственную позицию («двойное подчинение») и порождает тем самым одну из разновидностей общего психологического феномена маргинальности. В отличие от маргинальности руководителя, это — маргинальность исполнителя.



 

Яндекс.Метрика

право