Главная » Процессы принятия управленческих решений » Феноменология процессов принятия управленческих решений


Поиск по сайту

УПРАВЛЕНИЕ

Развитие науки управления
Сущность управленческой деятельности
Элементы теории организации
Функция целеполагания
Функция прогнозирования
Функция планирования
Функция организации
Функция принятия решения
Функция мотивирования
Коммуникативная функция
Функция контроля и коррекции
Кадровые функции руководителя
Производственно-технологические функции
Производственные (комплексные) функции управления
Перцептивные процессы в управлении
Мнемические процессы
Мыслительные процессы в управлении
Интеллект руководителя
Регулятивные процессы в управлении
Процессы принятия управленческих решений
Коммуникативные процессы в управленческой деятельности
Эмоционально-волевая регуляция состояний
Мотивация деятельности руководителя
Руководство и лидерство
Способности к управленческой деятельности


 
Феноменология процессов принятия управленческих решений

Имеет место и еще один групповой феномен — феномен «выученного диссонанса». Его механизм состоит в следующем. Поскольку каждый член группы уже в ходе решения (а в группах с большим опытом совместной деятельности — еще И до решения) осознает невозможность реализации в нем всех или даже большей части своих индивидуальных предпочтений, то он как бы заранее предвидит будущий диссонанс итогового решения со своими интересами. Эта установка в дальнейшем закрепляется («выучивается»), что приводит к заметному снижению активности субъекта в ходе выработки решения и его принятии.

«Выученный диссонанс» может приводить к возникновению и другого феномена групповых решений — феномена «асимметрии в оценке адекватности собственных и чужих аргументов». Он состоит в переоценке адекватности, обоснованности и ценности собственных аргументов и недооценке правомерности и значимости аргументов других членов группы.

В групповых, в том числе и в коллегиальных управленческих решениях, имеет место «эффект объема» (size-effect). Он состоит в том, что слишком малые и слишком большие по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью принятия решения, нежели, группы некоторого оптимального объема. Величина этого оптимума вариативна, но обычно лежит в границах от 4 до 8 человек. Таким образом, связь эффективности решений с числом лиц, участвующих в них, является нелинейной и имеет характер закономерности «типа оптимума». Наряду с этим для групповых решений установлен и «эффект состава» (assembly-effect). Известно, что группы, вырабатывающие решения, могут быть более или менее однородными по различным параметрам — например, по возрасту, полу, профессиональному опыту, образовательному и культурному уровню, иерархическому статусу и пр. Совокупность этих различий описывается как «гомогенность — гетерогенность группы». Суть данного феномена заключается в том, что максимально гомогенные и максимально гетерогенные грутш вырабатывают обычно менее эффективные решения, чем группы с оптимальной, т.е. средней степенью однородности. Качество решений снижается в отчетливо гетерогенных — из-за трудностей совместимости их членов, различий их позиций, установок. Но и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решения отрицательно влияет уже само по себе подобие, сходство позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Субъективная основа решений становится однообразной, а «информационный фонд» группы также утрачивает необходимое разнообразие. Все это негативно влияет на продуктивность решений. Кроме того, именно гомогенность группы является предпосылкой и для возникновения явления Groupthink, а также для феномена «корпоративной замкнутости».

В связи с эффектами объема и состава возникает наиболее важный и общий вопрос — о сравнительных достоинствах и недостатках индивидуальных и групповых решений, о сравнительной мере их эффективности. Доказано, что групповые решения в целом характеризуются большей эффективностью и надежностью; они, однако, требуют и больших временных затрат на свою реализацию; привлечения больших «человеческих ресурсов». В связи с этим они менее экономичны и оперативны, более громоздки и инерционны. Эффективность групповых решений растет гораздо медленнее, чем объем групп. Это связано с тем, что в условиях группы далеко не каждый ее член и отнюдь не в полной мере стремится реализовать свой интеллектуальный потенциал.

Однако и индивидуальные решения обладают своими преимуществами. Это, прежде всего, их большая экономичность, оперативность, гибкость. Они более оригинальны, креативны, лабильны (чувствительны к нюансам ситуаций). В связи со всем сказанным существует мнение, что в целом наиболее эффективны те решения, которые готовятся коллегиально, но принимаются индивидуально.

Наконец, следует отметить и описанный в последнее время так называемый эффект асимметрии качества решений. Он имеет двоякое проявление. Во-первых, группа обладает большими возможностями изменять качество индивидуальных решений ее рядовых членов, чем качество индивидуальных решений руководителя. Решения руководителя в целом более устойчивы, нежели решения рядовых членов. Во-вторых, группа обладает меньшими возможностями компенсации неудачных решений руководителя, нежели он сам может компенсировать неудачные общегрупповые решения. Все это демонстрирует явную зависимость характера влияния группы на индивидуальные решения от положения субъекта в группе.

Все отмеченные феномены проявляются в любых групповых решениях, в том числе и в паритетных группах, не имеющих иерархической организации. В группах же с иерархической организацией феноменология коллегиальных решений еще более усложняется и обогащается новыми явлениями. Дополняясь механизмом иерархии, групповые решения вплотную приближаются по своей организации к тем типам решений, которые реализуются в деятельности руководителя. Поскольку в них сам руководитель является формальным лидером, то в первую очередь выделяются явления, связанные с феноменом лидерства. При этом различаются несколько такого рода явлений.



 

Яндекс.Метрика